Fernando Alarcón, quien se desempeña en el área de compras (procurement) de Hapag-Lloyd, dijo a los delegados en TOC Américas en Cartagena que destinaría un presupuesto hipotético ilimitado para blindarse ante una crisis a puertos, almacenes y otra infraestructura física, en lugar de software o inteligencia artificial, argumentando que la tecnología se está convirtiendo en un commodity casi tan rápido como las empresas pueden adquirirla.
Alarcón fue uno de seis ejecutivos de cadena de suministro y retail sometidos al ejercicio por el moderador Miguel Garín, de Fundación ValenciaPort. A cada uno se le entregó un presupuesto imaginario ilimitado para proteger a su empresa frente a la incertidumbre futura, con la condición de gastarlo por completo en una de dos opciones: sistemas de información, algoritmos e inteligencia artificial, o activos físicos como espacio en buques, almacenes y grúas.
El panel ya había llegado a algo cercano a un consenso en una pregunta relacionada. Al ser consultada antes sobre si la tecnología o las personas deberían liderar en una crisis, Elsa Muñoz, de AliExpress, el brazo de comercio electrónico de Alibaba Group, dijo que la inteligencia artificial todavía no puede reemplazar el juicio de un gerente. “La toma de decisiones, algo que la inteligencia artificial aún no puede hacer… es una herramienta extraordinaria,” dijo. Alarcón coincidió. “La respuesta es la gente, la gente que está a cargo de los puestos,” le dijo al panel, señalando que Hapag-Lloyd usa inteligencia artificial para modelar la programación de los buques en torno a las restricciones del canal causadas por la sequía, pero que la decisión final queda en manos del personal.
La volatilidad detrás de esa cautela no era abstracta. Carlos Palacios, de GEODIS Colombia, dijo que las tarifas en una ruta desde el Lejano Oriente subieron de $2,000 a $4,000, luego a $5,000, antes de alcanzar un máximo de $9,000 y estabilizarse alrededor de $6,500, mientras los clientes retrasaban la reserva de espacio con la esperanza de que los precios bajaran. Milena Jiménez, de Grupo CargOK, describió un contenedor de 40 pies dividido en dos cajas de 20 pies después de que una naviera se quedara sin espacio y equipo: una mitad llegó a Colombia el 10 de agosto, el día de un terremoto, y Buenaventura no pudo manejarlo durante los siguientes 30 días, dijo. “El contenedor, por supuesto, no pudo ser descargado,” dijo.
Activos físicos antes que software
Ese consenso sobre las personas no sobrevivió intacto a la pregunta del presupuesto ilimitado. Cuando Garín planteó la elección al panel, Alarcón se inclinó por la infraestructura, argumentando que el ritmo de cambio de la tecnología la convierte en una mala apuesta a largo plazo. “Yo creo que hay que tener claro dónde está el cuello de botella de cada uno… si el cuello de botella es la terminal y hay poca infraestructura, hay que subir el numerador… ahí invertiría yo,” dijo.
Jiménez coincidió, aunque su objetivo era más puntual: los propios contenedores. “Yo invertiría primero en cambiar las cajitas metálicas llamadas contenedores, que estamos en deuda de renovar esa flota,” dijo, y agregó que las navieras ni siquiera son dueñas de la mayoría de los contenedores que transportan. Palacios también eligió la infraestructura, señalando el acceso subutilizado de Colombia a Venezuela y la falta de centros de distribución logística internacional en sus puertos. “Creo que lo primero… sería invertir en infraestructura. La tecnología es fundamental una vez que tienes una gran infraestructura, pero solo se puede invertir en una de las dos,” dijo. Xavier Montes, de la cadena de tiendas de descuento Dollar City, que opera en Colombia, Centroamérica, Perú y ahora México, tomó la misma decisión, señalando el nuevo puerto de Chancay en Perú y la reciente inversión portuaria en El Salvador como evidencia de una brecha de infraestructura regional más amplia.
El argumento a favor de los algoritmos
No todos coincidieron. Muñoz eligió el software, argumentando que una plataforma de comercio electrónico depende de los algoritmos que gestionan los datos aduaneros y las promesas de entrega, más que de los propios puertos. Gonzalo Córdova, de Falabella Group, presentó el argumento más claro a favor del otro lado. “Dicen que la información es poder… Pero si tengo información, a su vez, los mejores algoritmos… creo que se pueden tomar mejores decisiones y estar realmente blindados ante una crisis,” dijo, describiendo planes para colocar rastreadores GPS en los paquetes de todo el grupo.
Predecir o reaccionar
Luego Garín sometió al panel a una segunda versión del dilema: como directores de innovación recién nombrados, ¿deberían invertir en anticipar la próxima crisis o en reaccionar más rápido ante ella? Aquí Alarcón y Córdova, en lados opuestos de la pregunta tecnológica, coincidieron. “Nosotros no nos vamos a poder nunca anticipar a todo… hay una parte que siempre hay que dejar para la reacción,” dijo Alarcón. Córdova fue más allá, poniendo en duda si la predicción es realista para la región todavía. “No estamos preparados, al menos en la parte de visión, para operar ante modelos predictivos. Estamos muy lejos de poder operar ante predicciones,” dijo.
Palacios adoptó la postura contraria. “La respuesta es anticipar,” dijo, argumentando que las empresas colombianas dependen demasiado de los modelos de demanda históricos y necesitan, en cambio, una planificación predictiva.
Muñoz cerró el panel sumándose al bando reactivo, en contra de su propio voto anterior a favor del software. “Yo me enfoco en el aquí y en el ahora, en lo que tengo, y en lo reactivo,” dijo.